Bajo este contexto se hace necesario definir el concepto de
conocimiento, Prusak en 1998 lo definió de la siguiente
manera: "Conocimiento es la fluida mezcla estructurada de
experiencia, valores,
información contextualizada, y ojo clínico muy
experto que proporciona un marco de trabajo excelente para
evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Se
origina y se aplica en la mente de los que lo tienen. En las
organizaciones, se encuentra muchas veces
almacenado no solamente en documentos o
bases de
datos, sino también en rutinas, procedimientos,
prácticas y normas".
De la definición anterior se desprenden dos tipos
de conocimiento: el explícito y el tácito. El
primero es aquel que puede ser expresado en palabras y
números, puede ser fácilmente transmitido y
compartido en forma de procedimientos codificados,
fórmulas científicas o principios
universales. En contraste con él, el conocimiento
tácito está muy personalizado y su
formalización es compleja. Por lo que es difícil de
transmitir ya que no ha adoptado una forma
explícita.
Nonaka y Takeuchi en 1995 daban a conocer el "modelo de
ciclos de producción del conocimiento", donde se
expresaban los siguientes procesos de conversión del
conocimiento:
- De tácito a tácito (Proceso de
socialización): Los individuos adquieren
nuevos conocimientos directamente de otros. - De tácito a explícito (Proceso
de externalización): El conocimiento se articula de una
manera tangible a través del dialogo. - De explícito a explícito
(Proceso de combinación): Se combinan diferentes formas
de conocimiento explícito mediante documentos o bases de
datos. - De explícito a tácito (Proceso
de internalización): Los individuos internalizan el
conocimiento de los documentos en su propia
experiencia.
Existe un desarrollo secuencial entre dato,
información y conocimiento; los datos una vez asociados a
un objeto y estructurados se convierten en información. La
información asociada a un contexto y a una experiencia se
convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una
persona y a
una serie de habilidades personales se convierte en
sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una
organización y a una serie de capacidades organizativas se
convierte en capital intelectual.
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Figura 1.- (Fuente: adaptación
J.M. Viedma de Robert Grant, 1995)
La teoría de los recursos y las
capacidades procede del ámbito académico y viene a
ser la precursora de la gestión del conocimiento, concepto
mucho más ligado al ámbito empresarial. Partiendo
del modelo de las cinco fuerzas de Porter, que es una herramienta
fundamental para entender el entorno competitivo y los factores
que desde el exterior influyen en las empresas de un mismo
sector, el análisis estratégico ha intentado
investigar porque dentro de este mismo sector se producen
diferencias en el desempeño de las empresas. Por esto el
estudio de la estrategia
avanzó hacia el paradigma
basado en los recursos y capacidades que se poseen, esto es bajo
un enfoque interno, o los que se deben adquirir para poder competir
en el mercado. Por esto
el Benchmarking
juega un rol primordial para referenciar los productos, procesos
e innovaciones respecto a la mejor competencia. En
definitiva se pasa de un enfoque exterior a uno interior a la
hora de fundamentar la creación de las ventajas
competitivas.
Relaciones fundamentales entre
recursos, capacidades y ventaja competitiva
Cuando se habla de generar y favorecer el conocimiento
en la empresa no se refiere a cualquier tipo de conocimiento,
sino que aquel que permita desarrollar las competencias
esenciales o las capacidades esenciales. La idea es detectar
estos factores que son los que efectivamente podrán
generar las ventajas competitivas sostenibles. Por esto para que
los recursos de una empresa sean útiles deben ser
adecuadamente combinados y gestionados, para así generar
una capacidad o una competencia esencial, ya sea en la cadena de
valor de las operaciones como en la cadena de valor de
innovación.
Del cuadro se desprende que las capacidades
organizativas provienen del aprendizaje
organizativo, siendo este un medio para que la empresa pueda
resolver problemas cada
vez más complejos. También se habla de recursos
intangibles, estos se definen como todo aquello que en una
organización se utiliza para crear valor, pero que no se
contabiliza, pueden ser capacidades, procesos o rutinas
organizativas. La innovación y el aprendizaje
organizacional se convierten en procesos que incrementan el
capital intelectual, pero también tenemos que destacar el
valor de la gestión de la información y de las
personas de la
organización.
Steward en 1997 definió el capital intelectual
como "material intelectual, conocimiento, información,
propiedad
intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor".
En Euroforum (1998), "el capital intelectual se definió
como el conjunto de activos intangibles de una
organización, que pese a no estar reflejados en los
estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o
tiene potencial de generarlo en el futuro". Estos activos
intangibles incluyen todos aquellos conocimientos tácitos
y explícitos que generan dicho valor
económico.
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Fuente: ICMS, J.M. Viedma 2002 y elaboración
propia
Figura 2.- Clasificación del
capital intelectual
De acuerdo a lo mostrado en la figura 2.- el capital humano se
refiere a la educación,
experiencia, "know how", conocimientos, habilidades, valores y
actitudes de
las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la
empresa, ya que pertenecen a los trabajadores, estos al marcharse
a casa se llevan consigo estos activos. En el capital humano
residen los conocimientos tácitos de la
organización.
El capital estructural se refiere a la estructura
organizativa formal e informal, a los métodos y
procedimientos de trabajo, al software, a las bases de
datos, a la I+D, a los sistemas de
dirección y gestión, y a la cultura de la
empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de
ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedad
intelectual, etc.)
El capital relacional se refiere a la cartera de
clientes, a
las relaciones con los proveedores,
bancos y
accionistas, a los acuerdos de cooperación y alianzas
estratégicas, tecnológicas, de producción y
comerciales, a las marcas
comerciales y a la imagen de la
empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de
ellos pueden protegerse legalmente, como es el caso de las marcas
comerciales.
Como sabemos el peso del capital intelectual sobre el
valor de mercado de una organización es creciente y por lo
tanto los esfuerzos se dirigen a gestionarlo y a
medirlo.
En busca de las ventajas competitivas sustentables,
algunos modelos han sido desarrollados recientemente. Estos
modelos manejan el capital intelectual de las dos cadenas de
valor; es decir, en la cadena de valor de las operaciones y en la
cadena de valor de la innovación. Los más conocidos
son: Skandia Navigator (Leif and Malone, 1997), Intangible Assets
Monitor
(Sveiby, 1997) and Balanced
Scorecard (Kaplan y Norton, 1994). Todos ellos consideran la
estrategia (la visión, misión y
objetivos)
como la referencia principal y al capital humano, capital
estructural y capital relacional como los agregados a manejar.
Otros modelos también se enfocan en la estrategia como la
referencia principal, pero en lugar de considerar los tres tipos
de capital antes mencionado, ellos manejan sólo las
competencias esenciales o las capacidades esenciales.
Los modelos: Intellectual Capital Benchmarking System
(OICBS Viedma, 2001) e Innovation Capabilities Benchmarking
System (IICBS Viedma, 2001) están en el segundo grupo, como
también el de Daniel Andriessens: Value Explorer Model
(Andriessen, 2001).
A continuación se analizará el capital
intelectual de innovación, apoyándose en el modelo
IICBS.
4.- CAPITAL
INTELECTUAL DE INNOVACION
El capital intelectual de innovación en una
organización debe tener como principal finalidad
desarrollar diferentes proyectos de innovación para el
desarrollo de nuevos productos y/o servicios claves para la
obtención de competencias esenciales en la cadena de valor
de innovación y en las capacidades esenciales del recurso
humano que permitan mantener o conseguir las anheladas ventajas
competitivas sostenibles.
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Fuente: Adaptado desde Kaplan (1996) por
J.M.Viedma
Figura 3.- La cadena de valor del proceso de
negocio
Este objetivo solo se puede alcanzar teniendo
visualizadas las necesidades futuras de los clientes y realizando
un proceso de Benchmarking respecto al mejor
competidor.
Frente a este desafío el capital humano
deberá resaltar por: sus capacidades, talento,
liderazgo,
valores y cultura que los lleven a la creación de nuevos
conocimientos y a un aprendizaje individual. En tanto, al capital
estructural se le exigirá que la cultura, los valores el
aprendizaje y las estructuras
organizativas sean orientadas para el proceso de
innovación. La infraestructura de innovación puede
ser común y servir de base para el desarrollo de los
diferentes proyectos de innovación. Finalmente, en el
capital relacional se deberá desarrollar y motivar las
alianzas, acuerdos, relaciones con los clientes, outsourcing,
centros de investigación, universidades y otros
organismos que promuevan o faciliten la innovación de
productos y/o servicios.
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Fuente: Adaptado desde IICBS (2002)
J.M.Viedma
Figura 4.- Competencias esenciales y Benchmarking en los
proyectos de innovación
El capital intelectual de innovación se centra en
cada proyecto de
innovación que resulten estratégicos para la
organización. Las competencias esenciales en los proyectos
de innovación permiten el desarrollo de "core business
futuras", por lo que la organización podría
subcontratar todas las demás (outsourcing), también
se pueden establecer acuerdos y alianzas estratégicas con
proveedores y otras empresas.
La economía mundial se dirige hacia un nuevo
modelo económico basado en el conocimiento en el que
éste tiene un claro valor diferenciador aportando ventajas
competitivas gracias a su gestión.
El capital intelectual se refiere a activos intangibles
considerados desde una perspectiva estratégica y global,
mientras que la gestión del conocimiento se refiere a los
componentes de los activos intangibles desde una perspectiva
táctica y operacional.
La innovación y el aprendizaje organizacional son
elementos claves para aumentar el capital intelectual,
respaldándose en las tecnologías de la
información y las comunicaciones y en las personas de la
organización.
El capital intelectual de innovación se
desarrolla a través de los proyectos de innovación,
siendo estos la llave para conseguir las ventajas competitivas en
el día de mañana. Para poder conseguir este
objetivo la organización debe analizar las necesidades de
los clientes y realizar un proceso de Benchmarking con el mejor
competidor del producto y/o
servicio a
desarrollar, con estos parámetros se determinaran las
competencias esenciales en la cadena de valor del proyecto de
innovación.
Finalmente no se puede dejar de indicar que tanto la
gestión del capital intelectual como la gestión del
conocimiento son la piedra angular del paradigma de la empresa
triunfadora del siglo XXI.
Davenport, T.H., Prusak, L. (1998). Working Knowledge.
Boston: Harvard Business School Press.
Edvisnsson L., Malone M. S. (1999). El Capital
Intelectual. Cómo identificar y calcular el valor de los
recursos intangibles de su empresa. España:
Gestión 2000.
Grant, R.M. (1997). Dirección Estratégica.
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Aplicaciones. Madrid: Civitas. (Título original:
Contemporary Strategy Analysis: Conepts, Techniques,
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Prusak, L. (1996). "The Knowledge Advantage". Strategy
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Roos, J., Roos, G., Edvinsson, L., Dragonetti, N.C.,
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Sveiby, K. E. (1997). The New Organizational Wealth.
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Viedma, J.M. (2001). IICBS Innovation Intellectual
Capital Benchmarking System. World Congress on Intellectual
Capital Readings. Butterworth Heinemann. Edited by Nick Bontis.
pp.243-265.
Viedma, J.M. (2000) "Gestión del Conocimiento y
del capital intelectual". Nueva Empresa.com
Nº454/octubre 2000 (Año XXII) Suplemento: Cuadenos de
Management para una dirección eficaz. pp.
99-105.
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